有利可图的地方自然有竞争。人在江湖，就难免有斗争，利益之争是永恒的，从古至今，人与人之间的竞争，国与国之间的竞争就没有停止过。

我们看华为一开始是跟国内的通信设备企业竞争，跟爱立信、阿尔卡特等巨头竞争，后来出海又面临思科的迎头痛击，但在任正非的带领下华为总是能赢，为什么？

按照一般生意人的认识，竞争就是你死我活，同行是冤家，你抢我的地盘你就是我的死敌，为了赢得竞争可以不择手段，无所不用其极。

实际上这种情况在生意场上司空见惯，在四十年的经济发展史上，企业之间的竞争是非常激烈的，其残酷性超乎想象，商场如战场，商场有时候是比没有硝烟的战场更无情。

所以很多老板都喜欢看兵法，希望从中学到什么高招。

但招数其实不能保证你能赢，首先还是要对竞争有正确的认识才行，老方说任正非把竞争对手称之为“友商”的做法就很妙。

这背后体现的是合作共赢的格局，以及斗而不破的智慧。

以华为和思科当年的诉讼战为例来说，约翰·钱伯斯作为时任思科的掌门人，他敏锐意识到以华为的成长速度，以及其独特的竞争优势，很快就能成为思科的心腹之患。毕竟双方的成本和效率等方面差别很大，华为的产品在技术上领先，价格又非常有优势，会直接冲击思科的市场地位。

“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头”。

所以钱伯斯一开始的打算就是“狮子搏兔亦用全力”，通过诉讼、公关、市场等多个方面的进攻，毕其功于一役，彻底扼杀这个竞争对手。

钱伯斯是真狠，思科是年都不让过了啊——专门在中国春节期间下战书，就是要攻其不备，动摇军心，但任正非带领团队沉着应战，通过与3Com公司合作不仅是迫使思科不得不接受和解的结果，而且改变了思科在市场上一家独大的局面。不赢就是输，所谓和解就意味着钱伯斯是输了，没能完成战略目标。

不打不相识，钱伯斯后来跟任正非称得上惺惺相惜，互相欣赏。所以关系是变化的，不管人与人的关系还是企业与企业的关系，都不能是非此即彼、征服和被征服的思维方式。

这个世界永远的变化的，敌友关系在某种条件下也可以逆转，毕竟矛盾有同一性，可以互相转化。

因此不要思想极端，要知道构建缓冲带，让自己留有余地，这也是江湖上所谓“不要把事做绝”的道理，哪怕是在势不两立的时候也要想到以后关系修复的可能性。

开放、妥协、灰度，这六个字确实是非常高明的博弈策略，值得我们经常学习和实践。

动不动就想掀桌子，搞意气之争，追求什么“念头通达”，这是幼稚的思想。说到底是以自我为中心，虚荣心过剩，不能从更高的层面创建和谐的局面。

想一想这不仅是在商业竞争方面，就是在公司内部管理上老板要是思想幼稚的话也搞不好团结。

生意做到一定层次就必须超越“术、招数”的层面了，而是要站在商业生态的高度，以全局观点看待竞争和发展。

比如华为从一个白手起家的弱小公司成长为行业领先者，与爱立信、诺基亚等巨头一起制定规则，维护商业环境，做大蛋糕，实现整个生态的共赢和成功。

这背后首先是华为用实力证明了自己，无论技术还是产品，以及攻势如潮的战斗力，都赢得了友商的尊重。还有就是任正非所表现出的大格局，他不是成为成吉思汗的思维和追求，而是“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”的境界。

“人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”

眼里只有输赢的人还是太狭隘了，那种背后下绊子的竞争方式说明他们缺乏通权达变的丛林智慧，胜负心太重反而不能行稳致远。

人和企业都是环境的一部分，以人为敌的思想其实损害自己。对抗心态的人就像手里拿着锤子看什么都像钉子，被红布所操纵，如公牛一样狂躁，最后落得个一剑穿心的结果。

最好就是体育精神，赛跑嘛，就看谁跑得快，你追我赶，而不是想着把别人都绊倒，毕竟失去底线的人成不了大器。

好的对手比好的朋友对你帮助更大，华为在创业早期就面临国际竞争（七国八制嘛），外国著名公司的营销方法、职业修养等专业性对华为等国内企业也很有启发，“我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开”，这就等于大家互相喂招，当然实际竞争是残酷的，但你只要不被淘汰掉那这种竞争就是有益的，可以促进行业的发展和进步。

所以竞争对手之间是“亦师亦友亦敌”的关系，大家互相鞭策，都在争取客户100％的满意度却又谁也达不成，这样做对客户也是好事。

总而言之，合作共赢比两败俱伤要好得多。